Bulunan Sonuç İçin Başlık ve Bağlantı Bulunan Sonuç İçin Açıklama
Bulunan Sonuç İçin Başlık ve Bağlantı Bulunan Sonuç İçin Açıklama

Sağlık kurumlarını kim yönetmeli?

Sağlık kurumlarını kim yönetmeli?

Acıbadem Üniversitesi Mütevelli Heyeti Üyesi Prof. Dr. Metin Çakmakçı, makalesinde; sağlık kurumlarının hatasız ve verimli yönetilebilmeleri için, sağlık eğitimi almış yöneticiler seçilmesi gereğini vurguluyor.  En iyi performansı, yönetim bilgi ve becerileri ile donatılmış hekimlerin gösterdiğini; bu hekimlerin gittikçe daha fazla yönetim kuram ve deneyimleri verilmiş bir eğitimden gelmelerinin, başarıyı daha da arttıracağını belirtiyor.

Sağlık kurumlarını kim yönetmeli?

Prof. Dr. Metin Çakmakçı

Acıbadem Üniversitesi Mütevelli Heyeti Üyesi

Sağlık kurumları son derece karmaşık kuruluşlardır ve hatasız ve verimli yönetilmeleri de o oranda zordur. Bu cümle kalıplaşmış ve içi boş bir söylem gibi görünse de tamamen doğrudur. Karmaşık olmalarının nedenleri arasında şu başlıklar önemlidir:

(1) Bir sağlık kurumunda çok fazla sayıda, çoğu planlı olmayan ve öngörülemeyen, değişkenliği yüksek ve standardize edilmesi zor, üstelik de sayısal olmayan işlem ve süreç söz konusudur. Bunların üstelik 7/24 sürdürülmesi gerekir. Bir bankadaki işlem çeşitliliği ve netliği ile karşılaştırın; ne dediğimi anlayacaksınız.

(2) Sağlık kurumlarındaki yönetim büyük oranda insan yönetimidir. Üstelik iç müşteriler, yönetilmesi en güç oyuncular, sağlık meslek üyeleri; dış müşteriler de kaygıları hem de beklentileri en yüksek olan hasta ve hasta yakınlarıdır. Bu anlamda bir fabrikanın yönetimi ile kıyaslayın.

(3) Ekipman ve işlemlerin çoğu oldukça pahalı, tüm yapı sürekli bir yenilenme gereksinimi ve mali gelir/gider baskısı altındadır.


Batı’ya baktığımızda…

1980’lere kadar hastaneleri hekimler yönetirdi. Ülkesine ve kurumuna göre değişmekle birlikte o zamandan sonra yönetici pozisyonlarına hekimlerin yerine yöneticiler atanmaya başladı. Bu değişimin nedenlerinin başında finansal nedenler geliyordu. Sağlığa harcanan para gittikçe artıyordu ve bu açıdan bakıldığında sağlık dışı eğitimi olan yöneticilerin daha etkin ve etkili olacakları düşünülüyordu. 2009 yılına gelindiğinde ABD’deki 6500 hastanenin yalnızca 235’i, yani %3,6’sı bir tıp doktoru tarafından yönetiliyordu. Bu trend uzun süre böyle kaldı.


Ama, işler değişti…

Şimdiki duruma baktığımızda, özellikle de Amerika’da farklı bir tablo görüyoruz: Oradaki, özellikle en iyi hastanelerin başında bu kez hekimler var, büyük çoğunlukla.

US News and World Report dergisinin yıllardır yaptığı “America‘s Best Hospitals” sıralamasında yapı, sonuç ve süreçler açısından değerlendirilmiş olan en kaliteli ilk 20 hastanenin 14’ünün CEO’su 2017 yılındaki sıralamada bir tıp doktoru. Bu, birkaç yıldır böyle gidiyor. Tesadüf mü?

Aslında, daha 2008 yılındaki bir McKinsey raporunda, İngiltere’deki hastanelerde o kurumda ne kadar çok hekim yönetici varsa, o hastanenin ortalama yönetim skorunun da o kadar yüksek olduğu bildirilmişti (1). 



2011 yılında yayınlanmış bir araştırmada bu kez klinik kalitenin yüksekliği bir özellik olarak dikkati çekmeye başlamış (2). Goodall ve arkadaşlarının Amerika için yapmış olduğu çalışmada kanser, sindirim sistemi hastalıkları ve kalp cerrahisi alanlarına bakıldığında hekim liderliğindeki kuruluşların kalite skorlarının %25, kanser alanı için hatta %33 daha yüksek olduğu görülmüş. Goodall bu durumu bir bahçıvanın bir bahçeyi bir yöneticiden daha iyi ve daha verimli yönetebileceğine benzetmiş.




Yine İngiltere’de yayınlanmış olan bir raporda, NHS hastanelerinin yönetim kurullarında hekim sayısının artması ile stratejik kararlardaki değişimler sonucunda klinik kalitenin arttığı, mortalitenin düştüğü ve hasta memnuniyetinin yükseldiği bildirildi. Diğer taraftan, hemşire oranın artmasının bu olumlu etkiyi göstermediği bu incelemede dikkati çekmişti (3).

2014 yılındaki Bloom ve arkadaşlarının araştırması klinisyen liderliğinin yalnızca daha iyi yönetim puanları sağlamasının ötesinde, bu yönetim skoru yüksek olan hastanelerde akut miyokard infarktüsü mortalitesinin de daha düşük olduğuna da dikkat çekiyordu.


Neden?...

Bu gerçeğin nedenlerini bulmak için önce başka sektörlere bakmakta yarar var. İşletmelerde üretim artışını ve verimliliği sağlayan ana değişkenin “çalışan mutluluğu” ve “iş tatmini” olduğunu gösteren bulgular belirginleşmektedir. Bunun da altta yatan parametreleri incelendiğinde, en güçlü neden olarak yöneticinin teknik yetkinliğinin (supervisor competence) geldiği görülmektedir. Bilgi ve deneyim dışında, yöneticinin aynı kurumsal yapı içerisinde, zaman içerisinde aşağıdan yukarıya çıkmış olması, çalışanın yaptığı işi anlayıp anlamadığı, gerektiğinde çalışanın işini yöneticinin kendisinin yapıp yapamayacağı bir işletmenin iyi olması için önemli konulardır.

Kurumun başında sektör eğitimli olunmasına işletme teorisinde “Uzman Liderlik” denilmektedir (expert leadership). Doğru “uzman liderlik” yapılabilmesi için hem ilgili konu hakkında eğitim, bilgi ve deneyim hem de yönetim ve liderlik becerilerinin olmasını gerektirmektedir. Bu sayede bir taraftan organizasyon ile ilgili stratejik kararlar daha doğru alınmakta, diğer taraftan çalışan performansının yükselmesi sağlanmaktadır. Aynı zamanda iç ve dış iş ortakları ile ilişkiler de daha iyi yönetilmektedir. Uzman liderliğin kurum performansına yansıdığı en iyi üniversitelerde, sporda (basketbolu, Formula-1’i düşünün), yüksek teknoloji ile ilişkili sektörlerde ve tabii ki sağlık sektöründe gözlenebilmektedir.


Komplike ve karmaşık sistemlerde yönetim biçimi farklı olmalı

Bütün bunların bir adım ötesinde, sistem teorisine göre sağlık kurumlarının “komplike” değil “karmaşık” sistemler olduğunu da dikkate almak gerekir. Açıklamak gerekirse, aya bir uydu göndermek komplike bir iştir, karmaşık değildir. Çünkü aya uydu gönderme projesi stabildir, kontrol edilebilir, lineer süreçlerden oluşmaktadır, tüm süreç parçalara ayrılıp tek tek incelenebilir ve hepsi yeniden birleştirilebilir. Sağlık gibi karmaşık sistemler ise çok sayıda birbirleriyle bağlantılı, fakat değişken, stabil olmayan, yüzlerce hareketli parçadan oluşmaktadır. Bu parçaların çalışıyor olması tüm sistemin doğru çalıştığını garanti etmez ve komponentlerin analiz edilmesi ile bütün yapı anlaşılmış olmaz. Komplike sistemlerde kuralların olduğu akılcı mühendislik yaklaşımı büyük oranda yeterlidir. Karmaşık sistemlerin yönetimi ise ilişki analizini, kolektif yorumu, yönetirken öğrenmeyi, adaptasyonu ve her durum ile ilgili gerektiğinde yeniden karar vermeyi gerektirir. Bunu en iyi kim yapabilir?


Sonuç

Sağlık kurumları yönetimi için yetkinlikler oldukça iyi tanımlanmıştır (4). Kurumların başında sağlık eğitimi almış kişiler olmalıdır; en iyi performansı da yönetim bilgi ve becerileri ile donatılmış hekimler göstermektedir. Hekimlerin gittikçe daha fazla yönetim kuram ve deneyimleri verilmiş bir eğitimden gelmeleri bu başarıyı daha da arttıracaktır. 


1.  A healthier health care system for the United Kingdom, The McKinsey Quarterly, February 2008.

2.  Goodall AH. Physician-leaders and hospital performance: Is there an association? Social Science & Medicine. 2011; 73 (4): 535-539.

3.  Veronesi G, Kirkpatrick I, Vallascas F. Clinicians in Management. Centre for Innovation in Health Management, Leeds University Business School, 2012.

4.  Bradley EH, Taylor LA, Cuellar CJ. Management Matters: A Leverage Point for Health Systems Strengthening in Global Health (Editorial).Int J Health Policy Manag 2015, 4(7), 411-5.

 


BİZEULAŞIN
Kayışdağı Caddesi No:32, 34752
Ataşehir / İSTANBUL